Dlaczego w czasie kryzysu w placówce medycznej najgłośniej słychać tylko tych niezadowolonych? Dlaczego szpital z reguły zamyka drzwi przed kamerami i mikrofonami, a protestujący, strajkujący oraz oburzeni – wręcz przeciwnie?
Wciągu ostatnich dwóch lat w komunikacji placówek medycznych z otoczeniem (czyt. pacjentami, lekarzami, pielęgniarkami) nie zmieniło się zupełnie nic. Lekarze nabierają wody w usta albo wyrzucają z siebie stwierdzenia w stylu „wyła z bólu”, jak to było w przypadku śmierci Anny Przybylskiej w październiku 2014 roku. Najmniej optymistycznie napawają sytuacje śmierci noworodków z powodu błędu medycznego lub śmierć dziecka, której powodem była nietrafna diagnoza. Znana sytuacja z opolskiego szpitala ginekologiczno-położniczego, który wraz z ubezpieczycielem dopiero w lutym tego roku wypłacił Bartłomiejowi Bonkowi, medaliście olimpijskiemu z Londynu, odszkodowanie w wysokości 500 tys. zł za spowodowanie śmierci jednej z bliźniaczek, która podczas porodu doznała poważnego niedotlenienia mózgu. Sprawa ciągnęła się od jesieni 2012 r., a lekarka Hanna Ż. przerzucała winę na lekarza rezydenta i ordynatora. Druga sytuacja to śmierć siedmioletniego chłopca z marca br. Lekarka z tczewskiego ambulatorium nie zdiagnozowała u chłopca sepsy. Dziecko zmarło po kilku dniach i po domowej interwencji pogotowia ratunkowego na Oddziale Intensywnej Terapii Szpitala Dziecięcego w Gdańsku. Komunikacja w obu przypadkach była żadna. Podobnie jak podczas ostatniego strajku pielęgniarek w Centrum Zdrowia Dziecka w Warszawie. Oczywiście, pielęgniarki medialnie były wygrane, mimo że pod szpitalem pikietowali również rodzice.
Co z tą komunikacją?
Komunikacja w czasie kryzysu nie jest łatwa. Jest wręcz bardzo trudna, a nawet granicząca z niemożliwością. Sposobem są jednak procedury i narzędzia, których wcale nie jest mało. Przede wszystkich każda, ale to każda!, placówka obowiązkowo i bez żadnego „ale” musi mieć kanał komunikacji, którym posługuje się na co dzień. Jest to oczywiście strona internetowa, infolinia, a nawet zwykła tablica informacyjna (w ostateczności!). Warunek jest jeden – informacja musi być aktualizowana na bieżąco, a wszystkie komunikaty zgodne z polityką informacyjną placówki. Z czym to się „je”? Przede wszystkim z dobraniem odpowiedniej, kompetentnej osoby lub agencji PR, która przygotuje strategię w trakcie sytuacji kryzysowej. W pierwszej kolejności ustalamy z nią, kto stanowi grupę stakeholders dla naszego podmiotu, czyli innymi słowy, do kogo będziemy kierować komunikację. W przypadku placówek medycznych będzie to pacjent i personel placówki. W razie epidemii, które w Polsce mają miejsce raczej rzadko, może być to również ogół społeczeństwa, ale taka sytuacja może zdarzyć się raz na 10 lat, więc przygotowanie procedury dla takiego kryzysu możemy odłożyć w czasie. Jeśli wiemy do kogo chcemy mówić, musimy przeanalizować, co konkretnie może się zdarzyć:
• błąd w sztuce medycznej, np. podczas operacji,
• postawienie złej diagnozy, mające skutek śmiertelny,
• ewakuacja szpitala lub oddziału,
• strajk pielęgniarek lub lekarzy,
• pikieta opiekunów pacjentów wskutek jakiegoś zdarzenia.
Mamy już sylwetkę odbiorcy, zdarzenie, a zatem powinniśmy ustalić z jakimi zażaleniami, roszczeniami i żądaniami przyjdzie do nas odbiorca. Najczęściej w grę wchodzi zadośćuczynienie, a chodzi z reguły o kwoty milionowe oraz dożywotnie renty. Pamiętajmy, że rozżalony, czy zirytowany pacjent będzie czekał na natychmiastowy efekt swoich działań, dlatego wszelkiego rodzaju uniki pogarszają jedynie sytuację. Procedura powinna zakładać, kto stoi na pierwszej linii ognia, kto wydaje oświadczenie, kto analizuje sytuację. Kwestię orzekania o winie zostawiamy sądowi. Po naszej stronie znajduje się stworzenie schematu działań na każdą ewentualność. Sztab kryzysowy opracowuje tzw. Crisis Pack, czyli zestaw materiałów, które wpiszą się w procedurę. Jest to wzór oświadczenia, przykładowa informacja prasowa, podstawowe informacje na temat placówki, informacje na temat bezpieczeństwa, Karta Zarządzania Procesem oraz Incident Evaluation. Przebieg sytuacji musi być odnotowany i zarządzany według ustalonych reguł. Nie ma tu mowy o przypadkowych zdarzeniach i wybrykach personelu. Rzecznik prasowy, wyłoniony ze sztabu, musi wiedzieć co do minuty co się wydarzyło, znać wszystkie nazwiska, daty, proces leczenia, merytorykę incydentu, uzasadnienie podejmowanych przez personel działań. Do kontaktu z pacjentem możemy wyznaczyć inną osobę niż do kontaktu z mediami. Relacje z poszkodowanym bowiem mają zupełnie inny charakter niż z dziennikarzem.
Dobra praktyka w komunikacji
Bez względu na to, czy błąd faktycznie został popełniony czy nie, działamy zgodnie z naszą polityką. Wśród dobrych praktyk zarządzania sytuacją kryzysową znajduje się stałe utrzymywanie kontaktu z pacjentem, empatyczne podejście, odpowiadanie na wszystkie zarzuty i pytania w sposób jawny, rzetelny i klarowny. Sztab kryzysowy, aby zrozumieć sytuację, musi wejść w rolę detektywa, któremu zależy na doprowadzeniu sprawy do grande finale. Na koniec dnia pacjent powinien czuć się doinformowany oraz usatysfakcjonowany przebiegiem wydarzeń. Powinniśmy go wspierać, zaoferować konsultacje z psychologiem i dążyć do uspokojenia emocji. Wymaga to szybkiego działania i współpracy całego zespołu. Przyznanie się do winy i szukanie kompromisu przynosi lepsze efekty niż zamykanie drzwi i odmowa komentarza.
Jak nas widzą…
Niedopuszczalna jest sytuacja z opolskiego szpitala, gdzie lekarka obwinia pozostały personel. Lekarz w tym momencie nie powinien udzielać wywiadu, aby nie narażać na szwank wizerunku placówki. W jego imieniu powinien wypowiadać się rzecznik, który informuje o przebiegu sytuacji. Media nie będą czekać, będą pisać i oceniać. Nie można zatem pozwolić na brak reakcji. W sytuacji kryzysowej placówka uruchamia platformę, z której dziennikarze mogą czerpać informacje i materiały prasowe. Mówimy tylko o faktach, odpowiadając na pytania: Co? Kto? Gdzie? Kiedy? Nie pozostawiamy również pola manewru. Odpowiadamy na każde zapytanie i umawiamy się z dziennikarzami na wywiady oficjalne. Briefingi i konferencje planujemy z wyprzedzeniem i pilnujemy treści każdego oświadczenia. Emocje nosimy na rękawach, ale od czasu do czasu warto solidaryzować się z pacjentami lub personelem, który nie jest zadowolony z naszych działań.
Quo vadis?
Do czego tak naprawdę zmierzamy? Dbałość o wizerunek i postrzeganie placówki przez otoczenie jest pierwszym elementem, na którym powinno nam zależeć. Dzięki temu jeszcze funkcjonujemy. Błędy w sztuce, zaniżone wynagrodzenia pracowników, czy zła diagnoza mówi o naszej niekompetencji, zniechęca personel do pracy, a w konsekwencji prowadzi nierzadko do zadłużeń i likwidacji.
