Od Toyoty do szpitala, czyli lean w służbie zdrowiu

Medexpress

Opublikowano 02 grudnia 2022, 07:05

Fot. Getty Images/iStockphoto
Medexpress

Opublikowano 02 grudnia 2022, 07:05

Początek lat 2000 to pierwsze pilotażowe wdrożenia narzędzi lean w szpitalach w USA i Wielkiej Brytanii. Okazały się na tyle obiecujące, że zaczęto je stosować na większą skalę w różnych obszarach w sektorze ochrony zdrowia głównie w USA, zachodniej Europie i Japonii. Przyniosło to wymierne efekty. Przykładowo w Centrum Leczenia Nowotworów w Szkocji udało się skrócić czas oczekiwania pacjenta na pierwszą wizytę o 48% (z 23 do 12 dni). Zmiana procedury zakładania linii dożylnych w The Pittsburgh General Hospital dała 90% spadek liczby zakażeń w szpitalu. W Nebrasca Medical Centre zredukowano odległości pokonywane przez personel medyczny o 268 km rocznie!

Przykłady te pokazują, że wywodząca się z Toyoty koncepcja szczupłego zarządzania z powodzeniem daje się implementować w podmiotach opieki medycznej. Problemy w ochronie zdrowia na całym świecie są bowiem dość podobne – to niewystarczające finansowanie, niedobory kadrowe, i rosnące potrzeby zdrowotne, związane ze starzeniem się społeczeństwa oraz chorobami cywilizacyjnymi. Do tego nieefektywne wykorzystanie posiadanych zasobów włącznie z czasem personelu medycznego. W wielu szpitalach pielęgniarki poświęcają jedynie 20-25% swojego czasu pracy pacjentowi, pozostałą część poświęcając na zadania biurowe, transport oraz poszukiwanie narzędzi i dokumentów.

Ten sam wachlarz problemów dotyczy polskiej ochrony zdrowia, o czym przekonał się każdy, kto zetknął się z nią jako pacjent. Czy podobnie, jak ma to miejsce za granicą, rozwiązaniem przynajmniej części z nich mogłoby się stać wprowadzenie do polskich szpitali koncepcji lean healthcare management? Do tej pory nieliczne placówki zdecydowały się pójść drogą ciągłego doskonalenia, ale ich doświadczenia pokazują, że koncepcja ta jest zdecydowanie warta rozważenia.

O tym, że zmiany w procesach są kluczem do uzdrowienia polskiej ochrony zdrowia jest przekonany Grzegorz Koczor, autor pierwszej książki o lean w medycynie oraz praktyk, który od 2014 r. wspiera szpitale w transformacjach i uczy myślenia procesowego.

Jak to możliwe, że system wywodzący się z branży motoryzacyjnej sprawdza się tak samo dobrze na zautomatyzowanej linii produkcyjnej jak w szpitalu, gdzie liczy się indywidualne podejście do pacjenta? Przecież szpital to nie przysłowiowa fabryka śrubek.

Grzegorz Koczor: Rzeczywiście często spotykam się z opinią, że szpital to nie fabryka Toyoty, każdy pacjent jest inny i taki system na pewno się nie sprawdzi. Myślę, że takie stwierdzenia wynikają z pewnych mitów, które narosły wokół lean management. Często mówi się o nim przez pryzmat narzędzi, których – uwaga – jest ponad 150! Tymczasem lean koncentruje się na człowieku, ciągłym doskonaleniu, poprawie jakości i dodawaniu wartości. Narzędzia mają ułatwiać drogę do celu, ale nie są celem samym w sobie. Dlatego lean tak bardzo pasuje do medycyny – przecież cała ochrona zdrowia opiera się na ludziach – medykach, pracownikach niemedycznych, dzięki którym to wszystko funkcjonuje i pacjentach, dla których ten system powinien być przyjazny. Nowoczesny sprzęt, nowa infrastruktura też są oczywiście ważne, ale to wciąż także tylko narzędzia. Nie leczą. Podobnie jest z lean. Same narzędzia nie wystarczą, trzeba zmienić sposób myślenia o pracy całej organizacji.

Jak to zrobić w kraju, gdzie niemal codziennie słyszymy o kolejnych zamykanych oddziałach, braku kadry i niedofinansowaniu? Może jako państwo nie jesteśmy gotowi na lean, jeśli nadal nie potrafimy sobie poradzić z problemami, które są niezmiennie od lat.

G.K.: Odwróciłbym pytanie – czy jako państwo możemy sobie pozwolić na to, by wciąż dosypywać kolejne pieniądze do źle działającego systemu? Może czas spojrzeć na problemy jak na procesy, które wymagają usprawnienia i zacząć to robić? Niewydolność systemu ochrony zdrowia nie bierze się tylko ze złego finansowania. To zbyt duże uproszczenie. Jest mnóstwo rzeczy, które można zmienić z poziomu pojedynczego szpitala. Eliminacja marnotrawstw w procesach, może przynieść placówkom ogromne korzyści zarówno w sferze finansowej, jak i jakościowej. Budowanie kultury współpracy, komunikacji, rozwiązywania problemów, monitorowania realizacji celów jest moim zdaniem bardziej wartościowe i dające większy długofalowy potencjał do zmian niż zwiększanie finansowania.

W jaki sposób się to dzieje?

G.K.: Dowiedziono już naukowo, że model zarządzania oparty o lean management daje bardzo duże oszczędności oraz rozbudza kreatywność zespołu do zwiększania przychodów organizacji. Z doświadczenia widzę, że po kilku sesjach warsztatowych zespoły same dostrzegają, ile pieniędzy tracą i jak można by było je wykorzystać lepiej. Jeśli zespół zna swoje pojedyncze cele i rozumie, w jaki sposób ich realizacja przyczynia się do osiągania celów całej jednostki, to wie, na czym powinien się koncentrować każdego dnia. Lean uczy odpowiedzialności za wynik, na który składają się zarówno koszty, jak i przychody. Samo zwiększenie finansowania natomiast nie doprowadzi do zmiany postaw, i sposobu działania pracowników organizacji.

Podam przykład. W 2019 r. realizowałem projekt, w którym analizowaliśmy kilka szpitali pod kątem możliwego potencjału w procesie przyjęcia pacjenta do programu lekowego w stwardnieniu rozsianym. W toku pracy z zespołami poszczególnych jednostek, zarówno na salach szkoleniowych jak i w tzw. gemba (nazwa pochodzi z jęz. japońskiego i oznacza „miejsce wykonywania rzeczywistej pracy”), czyli na oddziałach i w poradniach, stworzyliśmy mapy procesów stanu obecnego. Rozpisaliśmy całą drogę, jaką przechodzi pacjent ze stwardnieniem rozsianym. W efekcie analizy poszczególnych elementów tego procesu znaleźliśmy 41 marnotrawstw, w tym powielanie papierowej dokumentacji przy przyjęciu każdego pacjenta. Następnie wyliczyliśmy potencjał czasu, biorąc pod uwagę np. liczbę przepisywanych podczas jednej wizyty leków, wprowadzanie elektronicznej dokumentacji medycznej oraz zmianę kwalifikacji do programu. Dla samych lekarzy neurologów w jednym tylko szpitalu w skali roku czas, jaki mógł zostać uwolniony dzięki zmianom, wyniósł 400 godzin. Jeśli przyjmiemy, że przyjęcie jednego pacjenta to średnio 15 minut, łatwo policzyć, że w zaoszczędzonym czasie mamy możliwość przyjęcia w ciągu roku 200 pacjentów więcej. Dzisiaj, trzy lata od wprowadzenia tych zmian, możemy powiedzieć, że zredukowany został dług zdrowotny w programie lekowym pacjentów z SM.

Patrząc na to z perspektywy uczestników procesu, czyli pacjenta, pracownika i pracodawcy – zyskują wszyscy. Pacjent otrzymuje szybszy dostęp do programu lekowego, pracownik nie przepisuje dwa razy tych samych informacji, pracodawca, uwalniając czas pracownika, skraca kolejki i poprawia efektywność placówki.

Obecnie, przy tak dynamicznie rosnących kosztach oczywistym jest, że placówki medyczne są zmuszone do szukania oszczędności. Jak to zrobić, by nie odbiło się to negatywnie na pacjencie i pracownikach, którzy i tak niejednokrotnie pracują już na granicy swoich możliwości?

G.K.: Lean ma tę właściwość, że jednocześnie pozwala zmniejszać koszty, a zwiększać jakość i poprawiać warunki pracy. Tylko na pierwszy rzut oka może to komuś wydawać się paradoksem. Jeśli się nad tym głębiej zastanowimy, szybko dojdziemy do wniosku, że to właściwie jedyna sensowna droga. Bill Douglas, dyrektor finansowy szpitala Riverside Medical Center ujął to tak: jeśli twoje działania koncentrują się na jakości i zwiększeniu bezpieczeństwa pacjentów, to nie możesz stracić. Kiedy odpowiednio zajmiesz się doskonaleniem jakości, stwierdzisz, że koszty maleją same.

Jak to wygląda w polskich szpitalach?

G.K.: W jednostkach, w których realizujemy cały program transformacji oparty o nasz autorski model SMS- Simple&Smart Management System widzimy, że zespoły zaczynają rozumieć, jak ważna jest współpraca i branie odpowiedzialności za swoje procesy. Tradycyjna placówka medyczna składa się z działów, pracowni i oddziałów, które mają zdefiniowane kompetencje i odpowiadają za pewną część całego procesu realizowanego przez szpital. To klasyczna struktura silosowa, w której najczęściej jeden dział nie ma pojęcia, co robi drugi. Wie, że jest częścią większego procesu, ale nigdy nie widział, jak ten proces wygląda w całości. Kiedy podczas warsztatów zespoły pracujące w silosach siadają razem np. pracownicy rejestracji, oddziału, bloku operacyjnego , sekretariatu, działu rozliczeń to nagle okazuje się ,że nikt nigdy tak naprawdę nie zastanowił się jak my to w ogóle robimy. Dopiero rozpisując wspólnie cały proces, zaczynają go rozumieć, rozmawiać o problemach, które napotykają w swojej pracy i razem je rozwiązywać.

Ciekawym przykładem jest proces przyjęcia pacjenta na zabieg. Bardzo często wygląda on tak: lekarze kwalifikują pacjenta do operacji, a ten przychodzi zbyt wcześnie, nieprzygotowany, bez ustalonych badań lub konsultacji. Rejestracja mierzy się z pretensjami ze strony pacjenta: dlaczego tak długo muszę czekać? Przecież miałem termin? Oddział musi zająć się doleceniem badań lub konsultacji. Blok operacyjny otrzymuje zmianę w planie, bo nagle wyniki pacjenta go dyskwalifikują i operacja jest przekładana na kolejny dzień. Gdy w końcu wszystko się uda, sekretariat przygotowując wypis dostrzega, że nie ma wszystkich wymaganych wpisów. Na końcu dział rozliczeń przesyła zestawienie błędnie zakodowanych procedur z NFZ. W sumie ludzie się napracowali, pacjent się naczekał, szpital nie dostał pieniędzy lub nie tyle ile mógł.

Dlatego tak ważne jest wypracowanie w zespole umiejętności patrzenia na pacjenta w procesie od momentu pierwszego kontaktu ze szpitalem aż po moment rozliczenia procedur w NFZ lub komercyjnie. Dzięki takiemu podejściu i nauczeniu pracowników narzędzi, za pomocą których mogą ten proces poprawiać, do takich sytuacji przestanie dochodzić. W efekcie placówka oszczędzi, a pacjent poczuje się lepiej zaopiekowany.

Czy istnieją w szpitalach obszary, w których marnotrawstwa są szczególnie widoczne?

G.K.: Nie ma obszarów, które są od nich wolne. Ja nazywam je patogenami. To taki zbiór grzechów głównych każdej placówki medycznej, który powoduje stratę czasu, pieniędzy, obciąża pracowników dodatkowymi obowiązkami i nie daje żadnej wartości dodanej pacjentom. Z moich doświadczeń wynika, że marnotrawstwa, które występują najczęściej to konieczność poprawiania błędów i uzupełniania braków. Do tego zbędny ruch powodowany potrzebą szukania i wyjaśniania. Następne problemy to nadmierne przetwarzanie (np. powielanie dokumentacji) i oczekiwanie.

Niedawno w jednym ze szpitali zajmowaliśmy się kwestią dokumentacji medycznej pacjenta w procesie chemioterapii. Zespół był bardzo zdeterminowany do zmiany, bo dotychczasowy sposób kompletowania dokumentacji powodował wiele komplikacji i zaburzał codzienną pracę. Dzięki identyfikacji występujących w procesie marnotrawstw i ich wyeliminowaniu udało się osiągnąć spektakularne wyniki:

Liczba stron dokumentacji medycznej została zredukowana z 36 do 10, a czas wypisu pacjenta skrócił się o ponad 66%. Miesięcznie zaoszczędzono 147 roboczogodzin i niemal 17 tys. kartek A4, których nie trzeba było już drukować.

Pandemia obnażyła wszystkie palące problemy ochrony zdrowia. To był ogromny sprawdzian dla zarządów szpitali, które oddolnie, bez konkretnych wytycznych, praktycznie z dnia na dzień, musiały przygotować placówki do nowych realiów i niespotykanych wcześniej wyzwań. Jak szpitale, które już w jakimś stopniu działały zgodnie z filozofią lean dawały sobie radę z tymi wyzwaniami?

G.K.: W lean koncentrujemy się na problemie, z którym przyszło nam się zmierzyć. Niezależnie do tego, czy jest to globalny kryzys, czy problem dotyczący pojedynczej placówki podejście i zasady działania są podobne. Michael Hammer powiedział, że „celem osiągnięcia sukcesu nie jest przewidywanie przyszłości, lecz tworzenie organizacji, która będzie prosperować w nieprzewidywalnej przyszłości”. Taka myśl przyświeca budowaniu jednostki opartej o kulturę lean. Niezależnie od skali problemu ludzie będą mieli poczucie, że nie są bezradni – mają narzędzia i wiedzę, żeby stawić czoła wyzwaniu.

Dostosowanie się do nowych warunków w pandemii wymagało przeorganizowania pracy jednostek ochrony zdrowia i optymalizacji wielu procesów. Jednym z tych, w których uczestniczyłem, był
proces organizacji punktu wymazowego w szpitalu zakaźnym, gdzie niezbędne stało się zwiększenie przepustowości punktu przy zachowaniu dotychczasowej liczebności zespołu.
Zadaliśmy sobie fundamentalne pytanie: o jakich pacjentów troszczymy się w naszym szpitalu z ograniczoną możliwością dostępu do nich? Odpowiedź, którą znalazł zespół, wyznaczyła kierunek dalszych działań. Do skonstruowania tzw. okna wymazowego pracownicy wykorzystali obudowę inkubatora. Wyeliminowało to konieczność wychodzenia osoby pobierającej wymaz na zewnątrz budynku i umożliwiło wykonywanie wymazów bez potrzeby zakładania pełnego stroju ochronnego przez zespół pielęgniarski. Pozwoliło to na wykonywanie o 45% więcej wymazów dziennie bez angażowania dodatkowego personelu. Czas oczekiwania pacjenta na wymaz skrócił się o 90%, podobnie jak zmniejszenie ryzyka zakażeń wśród personelu oraz wzrost poczucia bezpieczeństwa i komfortu.

Jeśli kogoś ta rozmowa zainspirowała do tego, by podjąć wyzwanie i pójść drogą ciągłego doskonalenia, od czego powinien zacząć?

G.K.: Często na spotkaniach z zarządem szpitali słyszę pytanie kiedy jest dobry czas, aby wprowadzać lean. Zawsze odpowiadam tak samo – dzisiaj! Warto popatrzeć na proces wdrożenia lean healthcare jak na inwestycję, którą rozpoczynamy tu i teraz i która zgodnie z zasadą kaizen będzie udoskonalać firmę w sposób ciągły każdego dnia.

Pamiętajmy, że każdą zmianę trzeba zacząć od siebie. Zmiana sposobu myślenia i codzienne, krok po kroku budowanie w zespole postawy otwartości, szczerej komunikacji, podważania statusu quo – to początek rozwijania organizacji, w której pracownicy wiedzą, że mają wpływ na swoje miejsce pracy, nie boją się eksperymentować i brać odpowiedzialności. Warto zacząć od drobnych, nisko kosztowych zmian przynoszących szybkie i widoczne efekty, takie, które zauważą pracownicy. To motywuje zespół do dokonywania kolejnych zmian. Stawanie się lean to nie jest łatwa droga, ale patrząc na korzyści, jakie daje, nie mam wątpliwości, że warto nią podążać.

Pobierz ten artykuł w formacie .pdf

Tematy

szpitalnictwo / lean / szczupłe zarządzanie / brak kadr / lean healthcare management / Grzegorz Koczor
PN WT ŚR CZ PT SO ND
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28