Od danych do decyzji, czyli o przewadze placówek, które potrafią zarządzać informacją

Konkurencyjność każdego podmiotu rozwija się w procesie i zaczyna od definiowaniu problemu i budowania decyzji na rzetelnych danych. W szczególnie wymagającej sytuacji są podmioty lecznicze, gdzie nadmiar informacji bywa realną barierą sprawnego zarządzania. Właśnie tu technologie informacyjne, zdolne szybko przetwarzać duże wolumeny danych i udostępniać je wielu użytkownikom jednocześnie, pozwalają odejść od intuicji na rzecz kalkulacji opartych o rzeczywiste i bieżące dane. Sytuacja ta może w znacznym stopniu ograniczać przeciążenie informacyjne kadry kierowniczej i porządkować łańcuch decyzji ekonomiczno-klinicznych. Jednocześnie, umożliwia ona systematyczne śledzenie wyników zdrowotnych ważnych dla pacjenta, w tym jakości życia i doświadczeń opieki (PREMs). W takim ujęciu decyzje menedżerskie odnoszą się nie tylko do wskaźników klinicznych i kosztów, lecz także do tego, jak opieka wpływa na funkcjonowanie, samodzielność i samopoczucie pacjenta.

W obliczu podejścia, gdzie fundamentem decyzji stają się dane, sama zmiana powinna być projektowana i rozliczana jak inwestycja: planowa, z jasno określonymi rezultatami klinicznymi i kosztowymi. W ochronie zdrowia innowacją jest więc nie tylko nowa metoda diagnostyczna czy terapeutyczna, lecz także rozwiązanie organizacyjne lub technologiczne, które modyfikuje sposób wytwarzania i dostarczania świadczeń - od przebiegu ścieżki pacjenta, przez obieg informacji i leków, po rozliczenia z płatnikiem. Ocena takich wdrożeń powinna łączyć klasyczne miary, takie jak czas, bezpieczeństwo, skuteczność z perspektywą jakości życia oraz kosztami w pełnym przekroju, zarówno w kategoriach bezpośrednich, jak i pośrednich i wymiernych.

Warunkiem, by innowacja pracowała na przewagę, jest potraktowanie informacji jak krwiobiegu organizacji. Dojrzałe szpitalne systemy informacyjne są integrowane na dwóch poziomach: wewnętrznym (np. między oddziałami, apteką szpitalną, laboratorium, rozliczeniami i logistyką) oraz zewnętrznym (z dostawcami, bazami wiedzy, instytucjami publicznymi). Ich cechy, takie kompleksowość, integracja danych i procesów, otwartość na moduły, zaawansowanie merytoryczne i technologiczne, nie są tylko etykietą marketingową. To zestaw wymagań, które przekładają się na krótszy czas decyzji, mniejszą zmienność procesu i większą przejrzystość kosztów stałych oraz zmiennych. Zaawansowana informatyzacja, zwłaszcza tam, gdzie obejmuje część medyczną i administracyjną, umożliwia oddolną kalkulację kosztów na poziomie ścieżki klinicznej i świadome zarządzanie relacją koszt–jakość–HRQoL (np. koszt epizodu w przeliczeniu na osiągnięty efekt zdrowotny i poprawę jakości życia).

Zazwyczaj istotnym obszarem weryfikacji tych korzyści jest gospodarka lekowa - proces wieloetapowy, w którym standardowy model dystrybucji generuje zamrożone zapasy, utrudnia kalkulację kosztów na pacjenta i podwyższa ryzyko błędu przy podaniu. Centralizacja przygotowania dawek w systemie unit dose, wsparta kodami kreskowymi i rejestrem całej drogi leku, porządkuje magazynowanie i dystrybucję, zmniejsza pracochłonność i pozwala precyzyjnie rozliczać leczenie. Efekty widoczne są jednocześnie w bezpieczeństwie i kosztach: mniej zdarzeń niepożądanych oznacza krótszy pobyt, mniej rehospitalizacji i niższe koszty bezpośrednie, a z perspektywy pacjenta mniejszy ból, mniej lęku i lepszą jakość życia po wypisie. Trzeba jednak pamiętać o wymaganiach infrastrukturalnych (pomieszczenie z urządzeniem pakującym, stanowiska administracyjno-weryfikacyjne, przygotowawcze) oraz o doborze technologii do profilu terapii. W wielu placówkach bardziej adekwatne będą szafy lekowe operujące całymi opakowaniami, które zapewniają szczegółową ewidencję, kontrolowany dostęp na oddziałach i szybki czas instalacji. Decyzja o wyborze konkretnego rozwiązania, jak w przypadku wielu innych wdrożeń organizacyjno-technologicznych w ochronie zdrowia, powinna wynikać z indywidualnych potrzeb, co wpływa z kolei na skalę efektu jakościowego i kosztowego.

Każde wdrożenie technologii jest jednocześnie wdrożeniem organizacyjnym i z tej perspektywy wymaga sekwencji, cierpliwości i konsekwencji. Analiza procesów, porządkowanie procedur i zakresów zadań, planowe podnoszenie kompetencji wszystkich grup pracowników, a następnie wdrażanie i pilotaże w warunkach rzeczywistej pracy zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu. Literatura zarządzania zmianą podpowiada, że ostatecznie mały odsetek inicjatyw kończy się pełnym powodzeniem. Tym bardziej warto łączyć technologię ze standaryzacją, komunikacją i uważnym zarządzaniem personelem w zmianie, tak, aby nowy sposób pracy został utrwalony w praktyce.

Technologie są jednocześnie narzędziem realizacji klasycznych strategii konkurowania. W łańcuchu wartości mogą zmieniać strukturę kosztów, wspierać przywództwo kosztowe (mniej marnotrawstwa, krótsze czasy, lepsze wykorzystanie zasobów) albo różnicować usługę w wymiarach ważnych dla pacjenta i płatnika (bezpieczeństwo, przewidywalność, jakość dokumentacji), a często, przy dobrej architekturze robią jedno i drugie. Dlatego samo posiadanie rozwiązania, bez odpowiedniego zarządzenia procesem zmian, nie buduje przewagi konkurencyjnej.

W tym ujęciu droga od innowacji do konkurencyjności jest konsekwencją wielu świadomych wyborów: uczynienia informacji wspólnym językiem organizacji, integrowania systemów na dwóch poziomach, dopasowania technologii do indywidualnych potrzeb i prowadzenia zmiany w sposób, który wiąże cele kliniczne z ekonomicznymi. W takim przypadku technologia przestaje być kosztem stałym i staje się narzędziem systematycznej poprawy wyników: dla pacjentów poprzez zwiększone bezpieczeństwo, krótszy czas leczenia, czy lepszą jakość życia, a dla organizacji poprzez przejrzystość kosztów, eliminację strat i zwiększoną efektywność.

Dr hab. n. med. i n. o zdr. Urszula Religioni, zastępca dyrektora Szkoły Zdrowia Publicznego CMKP